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太阳2分享——《這就是OKR》

  • 分類:太阳2觀點
  • 作者:太阳2
  • 來源:太阳2智庫
  • 發布時間:2020-04-11 21:07
  • 訪問量:

【概要描述】本書作者約翰·杜爾是矽穀的一位傳奇風險投資人,在美國政商兩界都具有巨大的影響力。杜爾自己多年來使用OKR,還在不同規模和性質的企業和組織中推廣OKR。他在本書裏介紹了如何使用OKR,實現增長。

太阳2分享——《這就是OKR》

【概要描述】本書作者約翰·杜爾是矽穀的一位傳奇風險投資人,在美國政商兩界都具有巨大的影響力。杜爾自己多年來使用OKR,還在不同規模和性質的企業和組織中推廣OKR。他在本書裏介紹了如何使用OKR,實現增長。

  • 分類:太阳2觀點
  • 作者:太阳2
  • 來源:太阳2智庫
  • 發布時間:2020-04-11 21:07
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關於本書

本書作者約翰·杜爾是矽穀的一位傳奇風險投資人,在美國政商兩界都具有巨大的影響力。杜爾自己多年來使用OKR,還在不同規模和性質的企業和組織中推廣OKR。他在本書裏介紹了如何使用OKR,實現增長。

OKR現在是一個非常熱門的管理話題,這本書要講的,就是如何使用這個工具。

 

                                        

 

第一部分:什麽是OKR

OKR是什麽?OKR這三個字母,代表了“目標和關鍵結果”。目標,就是你想要達成什麽,也就是解決“是什麽”的問題,它是方向。關鍵結果,則是你要如何達成目標,也就是解決“怎樣做”的問題,它是衡量指標。我們分別來看這兩個關鍵詞。

先說目標。設定目標並不是一個難事,每個組織、每個人都有自己的目標。但是,設定一個正確的目標,卻並不容易。在回答“是什麽”這個問題之前,你還要先確定,為什麽要設立這個目標,要找到目標的“意義感”。很多企業會把達到一定的銷售額或者利潤作為目標,但一個數字是無法真正起到激勵作用的。而目標一旦有了意義,整個團隊都會一往無前。想清楚一個具有說服力的“為什麽”,目標的設定才會有使命感。

目標不能隻是某一句話、某個數字或某個獎項,作者心中的好目標,至少要滿足三個條件:首先,這個目標必須是重要而具體的;其次,這個目標必須是行動導向的;第三,這個目標必須是鼓舞人心的。有了“為什麽”和“是什麽”,接下來咱們該說說“怎樣做”,也就是關鍵結果的問題了。

杜爾也給出了一個好的關鍵結果的標準:首先這個關鍵結果必須是明確的,不能含糊其辭。其次這個關鍵結果必須要有明確的完成時間。三是這個關鍵結果既要有挑戰性,也要務實,應該是屬於必須蹦一下才能實現的結果。四是這個關鍵結果必須是可以衡量的,也就是說,是完成了,還是沒完成,有一個明確的標準,不能有中間的模糊地帶。最後這個關鍵結果必須是可被事後驗證的。

了解了目標和關鍵結果,接下來我們再來說說OKR能發揮什麽作用。這裏,杜爾把使用OKR的企業看作是一個超級英雄,OKR能夠提供四種利器,第一種利器,是讓整個組織聚焦在最重要的事情上。第二種利器,是促進團隊的協同。第三種利器,是對責任進行追蹤。第四種利器,是挑戰不可能。分別來解釋一下。

第一種利器很好理解,設定OKR的過程,會逼著你把最重要的幾個目標挑出來,然後專注在這些目標上。至於什麽是最重要的目標,每個人、每個組織所處的形勢不一樣,判斷標準也不一樣。而且,還可以通過縮短時間周期,提高目標的重要性。

OKR提供的第二種利器,是促進團隊協同。因為OKR的溝通機製是透明的。設置OKR的過程,是組織內部非常難得的一次溝通機會。每個人製定好OKR之後,必須全部公開,這也就讓每個人都知道組織內部的其他人,當下最關注的事情是什麽。比如作者杜爾自己,就會把自己的目標寫在紙上,貼在身邊的白板上。別人路過他的工位,都能一眼看到。當所有人的目標都清晰可見的時候,溝通成本就會大幅降低。

OKR提供的第三種利器,是責任追蹤。因為關鍵結果具有明確性,很難糊弄過關。

OKR提供的第四種利器,是挑戰不可能,這指的是OKR會激勵人不斷向更高的結果邁進。

了解了OKR的內涵和能提供的四種利器,在設定OKR的過程中,依然會碰到很多“坑”。

作者在書中就給出了幾條原則,避開這些“坑”,這幾條原則包括:一是不要自上而下地設定OKR;二是要勇於失敗,OKR不要與個人的績效掛鉤;三是要始終保持耐心和決心。

先看第一條原則,不要自上而下地設定OKR。也就是說,不能從上到下地攤派目標。設定OKR,應該是自下而上的,前提是給每一個人充分的自由。

第二條原則,勇於失敗,OKR不要與個人的績效掛鉤。OKR必須是具有挑戰性的,是用來把人們帶出舒適區的,因此要明確失敗是不可避免的。比如在穀歌,就有兩個OKR籃子,一類是要達成的目標,必須在給定時間內完成;一類是延展性的目標,失敗率在40%左右。穀歌公司設定的OKR,還跟職務升遷、年終獎多少無關。這是OKR和KPI另一個非常關鍵的區別,它不是用來給每個人論功行賞的,而是用來給每個人確定前進節奏的。隻有這樣,每個人才能沒有後顧之憂地去追求關鍵結果。

最後一條原則是要始終保持耐心和決心。使用OKR是一個過程,總是會有錯誤。所以,OKR也不是一成不變的,可以靈活調整。作者在推廣OKR的過程中就發現,大部分企業要完整地走完三到四次設定OKR的流程,才能真正上手。之後隨著使用次數的增多,員工對OKR的理解也會逐步加深。

 

第二部分:如何使用OKR

在書中,作者給出了一個和OKR配套的機製,也就是CFR,指的是對話(Conversation)、反饋(Feedback)、識別(Recognition)。通過一起使用OKR和CFR,可以形成快速的反饋循環,持續改進,不斷優化企業的組織結構和資源配置,幫助組織實現關鍵結果,並最終實現目標。作者把這個過程,稱為績效持續管理。

下麵以穀歌公司為案例,看看怎麽把OKR和CFR結合在一起使用。

在穀歌公司,一個典型的OKR循環,是從開年前4到6周,也就是每年11月中旬或者12月初開始的,這時要對整個公司一季度和全年OKR進行頭腦風暴。在12月中旬,要確認整個公司一季度和全年的OKR,並公布出來。新年到來後,團隊就要開始CFR的第一個步驟:對話,圍繞一季度的OKR進行充分溝通。每個人先要提出自己這一季度的目標,不過這個目標會被挑戰,直到達成共識,這個步驟大概有一周的時間。第一周後,就要在全公司範圍內,公布每個人一季度的OKR。因為每個人的OKR都會被公開,如果誰沒有設定OKR,全穀歌的人都知道,因此也不需要誰催,你就會覺得不好意思,會主動去溝通,把自己的OKR設定好。

在整個季度中,就要進行CFR的第二個步驟:反饋,不斷追蹤和確認OKR的進展情況。具體的反饋周期,會根據項目的情況各有不同。有些處於關鍵節點的項目,甚至需要每天都要反饋,研究第二天如何調整。有些已經成熟的項目,可能一周才需要反饋一次。

最後,到了3月下旬,就要根據OKR的完成情況進行打分,也就是CFR的第三個步驟:識別。也就是要評價這一個季度的OKR完成情況。為了更好地完成識別這個步驟,穀歌還設計了一套打分係統,這套係統自動產生識別結果,不能人為幹涉。打分的區間是0-1分,並且采取類似交通信號燈的形式。0.7-1分屬於綠燈區,就是基本或者很好地完成了關鍵結果,下一步可能要設定更有挑戰性的目標了;0.4-0.6分屬於黃燈區,雖然取得了進展,但沒有能夠完成關鍵結果,下一個周期還需要更加努力;0-0.3分屬於紅燈區,沒有在完成關鍵結果上,取得實質性的進步。如果已經好幾次都處於紅燈區,很可能就要考慮這個項目的可行性問題了。

在穀歌的OKR環境下,能完成70%,就被認為是成功的。你不必將每一個OKR都變成綠色,因為這也不能說明你的工作做得非常出色,隻能說明你的關鍵結果設定得太低了。OKR不是讓你獲得滿足感的,而是要讓你有驅動力的。如果你小富即安,不去追求更大的成功,也不是穀歌需要的人才。

穀歌會把目標放在兩個籃子裏,一個籃子裏放那些完成可能性比較大的目標,一個籃子裏放那些天馬行空、異想天開的目標。所以,如果第二個籃子裏的任務被打了低分,進入紅色區域,一定程度上講,也是正常的。這第二個籃子存在的意義,就是讓人永不滿足,繼續向新的目標發起挑戰。

當CFR的一個循環結束之後,新的循環馬上就開始了,可以說是無縫銜接。全公司就開始對第二季度的OKR開展頭腦風暴,開啟新一輪的對話步驟。這時,可以增加之前沒有設定的目標,但是不能刪除已有的、但是已經不打算去完成的目標,即便這些目標已經過時、或者已經沒有意義了,依然要留在那裏。這些被放棄的目標,忠實地記錄著使用OKR過程中出現的偏差,這對於未來更好地使用OKR,也是非常珍貴的一筆財富。

這一部分,介紹了為了更好地讓OKR落地,作者還提供了CFR,也就是對話、反饋、識別的一套機製。把OKR和CFR結合起來,企業才能持續實現績效持續管理。

 

總結

最後,我們再來回顧一下本書的主要內容。OKR,是目標和關鍵結果的意思,這是一種目標和績效管理方式,更是一種內部溝通機製。目標就是你想要達成什麽,也就是解決“是什麽”的問題。關鍵結果則是你要如何達成目標,解決“怎麽做”的問題。但是,在設定目標和關鍵結果之前,一定要想清楚“為什麽”的問題。在實踐OKR的過程中,必須和CFR結合起來,以季度為周期,開啟OKR的循環。隨著員工對OKR的理解不斷加深,OKR的作用也會逐漸顯示出來。

杜爾把OKR比作是一把“瑞士軍刀”,適用範圍很廣。對於一家初創企業而言,OKR幫助企業利用並專注於有限的資源;對於在擴張階段的企業,OKR可以促進企業整合新的資源;對於一家大型公司,OKR則可以確保員工與企業的使命、價值觀保持一致。但是,OKR是一種工具,而不是一種武器。OKR不是神奇的解決方案,無法取代強而有力的企業文化,也無法產生強大的領導力。

OKR不僅可以應用在組織中,也可以用在自我成長領域。

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